Sanierungsplanung in Regionalbanken (LSI)

Krisenvorbereitung durch zielgerichtete Weiterentwicklung etablierter Instrumente des Risikomanagements

Lehmann Brothers, Hypo Real Estate, WestLB – bekannte große Institutsgruppen, die als Folge der Finanzmarktkrise in existenzbedrohende Schieflage geraten sind und nicht mehr gerettet werden konnten. Neben diesen Fällen, die eine breite öffentliche Wahrnehmung erfahren haben, gab es auch im deutschen Finanzsektor in den letzten Jahren mehrere Krisenbanken, die eine Intervention durch die Aufsichtsbehörden erfahren haben oder sogar in ein Insolvenzverfahren bzw. Moratorium überführt werden mussten (z. B. die Maple Bank GmbH im Jahr 2016 und die DERO Bank AG München im Jahr 2018). Um bereits frühzeitig auch institutsintern auf existenzielle Krisen vorbereitet zu sein, verpflichtet das Sanierungs- und Abwicklungsgesetz (SAG) seit dem 01.01.2015 alle Institute in Deutschland, einen Sanierungsplan vorzuhalten. Nur Institute, die einem Institutssicherungssystem angehören (also v. a. deutsche Sparkassen und Genossenschaftsbanken), können sich von der Verpflichtung zur eigenen Vorbereitung eines Plans befreien lassen, sobald das Sicherungssystem über einen entsprechenden Plan verfügt.

Die Ausgestaltung eines Sanierungsplans stellt hohe Anforderungen an das Kreditinstitut. Während Krisenpläne für die Geschäftsfortführung oder bei Liquiditätsengpässen fokussiert einzelne Einheiten betreffen, kann sich eine existenzbedrohende Schieflage für das Geschäftsmodell einer Bank aus sehr vielen Dimensionen ergeben. Als klassische Gründe sind hierbei die Überschuldung (zu wenig regulatorisches oder bilanzielles Eigenkapital) oder die Zahlungsunfähigkeit zu nennen. Ebenso führt eine fehlende Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells infolge einer zu geringen Profitabilität oder zu hohen Beständen an notleidenden Krediten zu schwerwiegenden Problemen für die Geschäftstätigkeiten.

Für die Identifikation dieser Schwierigkeiten mittels Indikatoren und qualitativen Bewertungen sind Fachexperten aus zahlreichen organisatorischen Einheiten der Bank einzubinden. Die Zusammenführung der Informationen erfolgt zumeist durch das Management. Neben der Identifikation sind die unterschiedlichen Fachbereiche auch bei der Vorbereitung und Umsetzung von Gegenmaßnahmen einzubinden, die bei den verschiedenen Krisensituationen durch die Geschäftsleitung des Instituts genutzt werden können. Zudem sind mit strategischen Gremien und risikoorientierten Ausschüssen, Verantwortlichen für die interne und externe Kommunikation sowie den Ansprechpartnern für Investoren und Aufsichtsbehörden eine Vielzahl an Akteuren in einer spezifischen Aufbau- und Ablauforganisation für den Krisenfall (Governance) effizient zu orchestrieren.

 BUCHTIPP

Heithecker/Tschuschke (Hrsg.): Geschäftsmodellanalyse, 2016.

Die Vielzahl der an einem Sanierungsplan beteiligten Akteure sowie deren Zusammenwirken stellen eine sehr große Herausforderung bei der Erstellung und fortlaufenden Aktualisierung dar. Insbesondere die Bereitstellung von relevanten Informationen, deren Bewertungen samt Erstellung von Entscheidungsvorlagen sowie die Umsetzung von durch die Geschäftsleitung beauftragten Handlungsoptionen bedürfen einer koordinierten Bearbeitung. Um die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung des Sanierungsplans zu erhöhen, sollten insbesondere kleinere Institute auf ihre etablierten Instrumente im Risikomanagement zurückgreifen. Oftmals sind die vorhanden Indikatoren- und Frühwarnsysteme, Szenarioanalysen sowie Aufbau- und Ablauforganisationen jedoch noch nicht auf den spezifischen Krisenfall im Geschäftsmodell ausgerichtet.

  SEMINARTIPPS

Sanierungsplanung in Regionalbanken: Anforderungen & Umsetzungshürden, 25.03.2019, Frankfurt/M.

Sachgerechte Stresstests & adverse Szenarien in RTF- & Kapitalplanung, 13.05.2019, Köln.

Prüfung & Beurteilung des Geschäftsmodells durch Aufsicht und Revision, 15.05.2019, Hamburg.

Neue RTF-Praxis:(un)sachgerechte adverse Szenarien als Herausforderung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Eine fokussierte Weiterentwicklung dieser Elemente wird jedoch dazu führen, dass sich sowohl die Einsatzmöglichkeiten der etablierten Instrumente des Risikomanagements erweitern werden als auch die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Anwendung weiterhin hoch bleiben wird, da oftmals keine neuen Instrumente notwendig sind. Die erstmalige Vorbereitung zur Erstellung des Plans ist über den weiteren Zeitverlauf durch eine regelmäßige Anwendung im Testbetrieb zu ergänzen. Nur eine fortlaufende Thematisierung der kritischen Grenzbereiche eines Instituts sowie der mit einer Überschreitung einhergehenden Prozesse und Maßnahmen sorgt für das notwendige Bewusstsein bei den Akteuren, welches im Krisenfall zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden kann.

PRAXISTIPPS

• Bestehende Gremien und Ausschüsse für Krisenfälle im Geschäftsmodell mit Kompetenzen versehen und regelmäßig schulen.
• Indikatoren- und Frühwarnsysteme um quantitative Schwellenwerte für den Sanierungszustand ergänzen.
• Standardisierte Vorbereitung von Handlungsoptionen, die im Krisenfall zum Einsatz kommen können.
• Regelmäßige Aktualisierung von Gegenmaßnahmen, um einen aktuellen Überblick über die Sanierungskapazität des Instituts zu erlangen.
• Verzahnung der eigenen Analyse von institutsspezifischen Schwachstellen und Bedrohungen mit dem eigenen Sanierungsplan.