Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG
Der Kostendruck in der deutschen Kreditwirtschaft steigt, durch die aktuelle Krise wird die Situation der Kreditwirtschaft nicht leichter. Wer vielleicht noch eine kleine Hoffnung auf sich verändernde Zinslandschaften gesetzt hat, wird nun auch zunehmend erkennen, dass hier wenig Perspektive besteht. Aktuell brechen bei vielen Banken die Provisionsergebnisse ein, die Börsen sind im Tiefflug und die gesamtwirtschaftliche Entwicklung lässt leider auch zunehmende Insolvenzen im gewerblichen aber auch im privaten Bereich erwarten. Dies wird in der Folge auch zu einer Erhöhung der Aufwendungen (u. a. EWB) führen. Verbunden mit steigenden Anforderungen an das ohnehin bereits oftmals knappe Eigenkapital und dem Auftreten neuer (digitaler) Anbieter auf dem Finanzmarkt wird in vielen Banken und Sparkassen deutlich, dass das Thema Kostenreduzierung immer höhere Bedeutung bekommt.
Bisher sind größere Personalabbaumaßnahmen vermieden worden, jetzt aber zeigt sich, welche Kreditinstitute ihre Hausaufgaben gemacht haben und frühzeitig ihre Prozesse und Produkte auf Optimierungspotentiale untersucht und angepasst haben.
Diesmal trifft es besonders auch den Regionalbankensektor, der in der Vergangenheit meist von größeren Personalmaßnahmen verschont geblieben ist. Die bereits stark gestiegene Zahl der Fusionen, die aber in den nächsten Wochen aus der Situation heraus sicher noch einmal zunehmen wird und sowohl den genossenschaftlichen als auch den Sparkassensektor trifft, zeigt, dass strukturelle Bereinigungen mit dem Ziel der Optimierung und Reduzierung der Kosten als einer der Hauptlösungswege von den Verantwortlichen gesehen werden.
Leider erfüllen sich nur in den wenigsten Fällen die errechneten Einsparpotentiale wirklich, oftmals scheitern die erhofften Optimierungen an kommunikativen, kulturellen und nicht zuletzt arbeitsrechtlichen Hemmnissen.
Wann ist der richtige Zeitpunkt für Optimierung und damit auch für kostenreduzierende Prozesse und Maßnahmen?
„Erst die Fusion, erst die formellen Beschlüsse der Gremien, erst die Einigung über Schlüssel- und Leitungsfunktionen…..“ sind die klassischen Aussagen, auf die man immer wieder in der Bankpraxis trifft. Dies ist aber der falsche Weg, um langfristig auf dem Markt mit auskömmlichen Erträgen und einer attraktiven CIR zu bestehen.
Die wirklich unangenehme, herausordernde Arbeit muss viel früher von den Verantwortlichen der Institute begonnen und begleitet werden. Die Gestaltung eines modernen, regionalen Finanzdienstleistungsinstitutes mit schlanken Prozessen, innovativen Angeboten, hochqualifizierten Spezialisten in allen Bereichen und attraktiven Kostenstrukturen sind die wirkliche Managementaufgabe an die Verantwortlichen in der regionalen Finanzwirtschaft.
Gerade wurde in einer Führungsrunde eines großen öffentlich-rechtlichen Instituts folgende Aussage der Geschäftsführung getroffen: „Wir müssen an einer deutlichen Reduzierung der Personalkosten arbeiten, unsere Erwartung an sie als Führungskräfte ist eine Reduzierung des Personalaufwandes in jedem Bereich um zehn Prozent in den nächsten zwölf Monaten!“ Betroffenes Schweigen der Führungskräfte, bis einer wagte zu fragen, wie sie das anstellen sollen? Die Antwort war eindeutig: „Das ist Ihr Job als Führungskraft!“
Trennungsmanagement als wichtiger Teil einer wertschätzenden Unternehmenskultur
Die Trennung ist ein emotionaler Prozess. Dies gilt für die Führungskräfte, die in der Regel die Trennung initiieren ebenso wie für die Beschäftigten. In Gesprächen mit Führungskräften wird immer wieder deutlich, dass sie einen Konflikt verspüren zwischen der Notwendigkeit der Trennung aus Unternehmenssicht und der Verantwortung für ihre Mitarbeiter.
Trennungen sind nie einfach. Gekränkter Stolz, enttäuschte Erwartungen, aber auch rationales Planen auf beiden Seiten führen zu einer schwierigen Gemengelage. Hier helfen klare Prozesse und Hilfestellungen. Denn die Mitarbeiter brauchen eine berufliche Perspektive. Ohne Neuland in Sicht geht es nicht.
BUCHTIPP
Kuhn/Thaler (Hrsg.): BankPersonaler-Handbuch, 2016.
Damit der Trennungsschmerz für beide Seiten nicht zu groß wird und der Abschied in geordneten Bahnen verläuft, ist ein professionelles Trennungsmanagement gefragt. Es gibt angenehmere Tätigkeiten für eine Führungskraft, als einem langjährigen Kollegen mitzuteilen, dass er im Unternehmen keine Zukunft mehr hat. Dennoch lässt es sich in der Praxis nicht immer vermeiden. Viele Führungskräfte fühlen sich mit dieser Aufgabe überfordert und auch allein gelassen, oftmals fehlt auch die Erfahrung und die professionelle Unterstützung durch die internen Dienstleister, z. B. den Personalbereich. Dies führt regelmäßig zu sehr unerfreulichen arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen und in der Folge oftmals zu deutlich höheren Kosten als notwendig gewesen wäre.
Professionelles Trennungsmanagement verbindet klare, arbeitsrechtlich abgesicherte Strukturen der Trennung mit dem Aufzeigen von beruflichen Perspektiven und der Begleitung der betroffenen Mitarbeiter in einen beruflichen Neuanfang.
Ein wertschätzendes Trennungsmanagement, das die Verdienste und die Persönlichkeit des Mitarbeiters anerkennt und von Arbeitgeberseite sachlich behandelt wird, ist in vielen Instituten heute noch nicht vorhanden. Leider stehen bei Führungskräften oft noch emotionale Faktoren im Vordergrund, wenn es zur Trennung kommt. Häufig sind sie selbst in diesem Augenblick mit ihrer Rolle überfordert und weisen dem Arbeitnehmer einseitig die Ursache an der Störung des Arbeitsverhältnisses zu. Es bedarf der Einsicht, dass dies keine Frage von Schuld ist und es bedarf der Schulung der Führungskräfte, mit solchen Situationen im Sinne eines fairen Prozesses umgehen zu lernen. Eine wichtige Aufgabe für das Personalmanagement ist, ggf. mit Hilfe eines externen Beraters, eine solche Trennungskultur herbeizuführen.
SEMINARTIPPS
Prüffelder des Personalmanagements - Fokus Aufsichtsrecht, 22.09.2020, Frankfurt/M.
Aktuelles zur (neuen) Institutsvergütungsverordnung (IVV), 06.10.2020, Köln.
Aufsichtliche Anforderungen an die Prozesse im Personalmanagement, 07.10.2020, Köln.
Nicht vergessen werden sollte, dass die Kündigung für den Betroffenen eine Extremsituation darstellt. Plötzlich bricht die finanzielle Grundlage weg – und für viele auch ein Stück Lebensinhalt, identifiziert sich doch ein Großteil der Arbeitnehmer stark mit seinem Unternehmen. Wird die schlechte Nachricht gefühlskalt überbracht, spürt das der Mitarbeiter. Die Folge: Ihm wird es noch schwerer fallen, in den verbleibenden Wochen bis zu seinem tatsächlichen Ausscheiden motiviert zur Arbeit zu kommen. Aber noch viel schlimmer ist, dass die Nachricht über ein unprofessionell geführtes Trennungsgespräch in der Belegschaft schnell die Runde macht. Im ungünstigsten Fall halten auf einmal auch wichtige Mitarbeiter Ausschau nach einem neuen Arbeitgeber, die man eigentlich gern behalten hätte.
Daher gilt es frühzeitig, Gerüchten aktiv vorzubeugen. Ist der Mitarbeiter informiert, können Chef und Personalabteilung nicht einfach zum Alltagsgeschäft übergehen. Auch die Kollegen sind von einer Kündigung betroffen. Um Gerüchten und Ängsten vor weiteren Entlassungen vorzubeugen, sollte ein gutes Trennungsmanagement die gesamte Belegschaft im Blick haben. Das heißt: Die Information der anderen darf auf keinen Fall dem Flurfunk überlassen werden. Verlässt zum Beispiel ein Abteilungsleiter die Bank, muss auch sein Team von der Entscheidung unterrichtet werden – am besten persönlich in einer kurzen Beratungsrunde und in Anwesenheit des Betroffenen. Wichtig: Die Bekanntmachung ist so zu gestalten, dass keiner der Betroffenen sein Gesicht verliert.
Praxistipps:
- Optimierungsprozesse und damit verbundene Kapazitätsanpassungen sind laufende zentrale Managementaufgaben und sollten gleichzeitig professionell umgesetzt werden.
- Trennungen sind hochemotionale Führungsgespräche und bedürfen einer professionellen Vorbereitung und ggf. Begleitung der Führungskräfte.
- Eine wertschätzende Trennungskultur hilft, auf Dauer Folgekosten der Trennung deutlich zu senken.
- Rechtzeitige zielgerichtete Kommunikation und Information sind Säulen eines professionellen Trennungsmanagements und vermeiden den Abgang wichtiger Leitungsträger.
Beitragsnummer: 6462