Liquiditätsrisikomanagement für Kreditinstitute in Liquiditätsverbünden

Prüfung der Auswirkungen der neuen MaRisk auf Liquiditätsmanagement sowie Vornahme sinnvoller Anpassungen.

I. Einleitung

In den neuen MaRisk sind auch bei den Liquiditätsrisiken unter dem BTR 3 einige Änderungen vorgenommen worden, welche zu Anpassungen im Vorgehen führen. Darüber hinaus ist seit 01.01.2018 die Liquiditätskennziffer weggefallen, welche bei vielen Kreditinstituten eine wesentliche Basis der Risikomessung dargestellt hat. Diese Veränderungen werden in diesem Beitrag thematisiert und pragmatische, mögliche neue Vorgehensweisen dargestellt. Dabei wird versucht, eine entsprechende Größenskalierung sowie die Einbindung des Instituts in einen Liquiditätsverbund bestmöglich zu berücksichtigen. Der Aufbau des Beitrags folgt den folgenden MaRisk-Textziffern in BTR 3.1, um die einzelnen Schritte darzustellen.

Abbildung 1: Übersicht über die Anforderungen an die Liquiditätsrisikomessung

II. Jederzeitige Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen

Gemäß der MaRisk BTR 3.1 Tz 1 hat das Kreditinstitut die jederzeitige Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen zu gewährleisten, um mögliche Liquiditätsengpässe zu verhindern. Eine in Satz 2 bei Bedarf geforderte untertägige Liquiditätsrisikosteuerung sowie die in Satz 3 geforderte ausreichende Diversifikation der Refinanzierungsquellen wird durch die Einbindung in Liquiditätsverbünde i. d. R. bereits erfüllt. Zumindest wird diese Interpretation für Satz 3 explizit in den MaRisk eröffnet.

Die Gewährleistung der Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen wird insbesondere durch aufsichtliche Kennzahlen gewährleistet. In der Vergangenheit wurde hierzu nahezu ausschließlich die Liquiditätskennzahl gem. Liquiditätsverordnung verwendet. Heute sind gleich mehrere aufsichtliche Kennzahlen durch die Kreditinstitute einzuhalten. Die nunmehr bekannteste und mit dem größten Fokus belegte Kennzahl ist die LCR-Kennziffer. Eine Einhaltung wird regelmäßig durch die Banken überprüft und in vielen Fällen bei Bedarf vorab simuliert. Einige Banken setzen sogar ergänzende Stresstests auf die LCR-Kennziffer auf. Dies ist nach aktuell herrschender Meinung nicht notwendig. Die Überlegungen hierzu werden in Abschnitt 6 detaillierter thematisiert.

Neben den aufsichtlichen Liquiditätskennzahlen sollte allerdings die betriebswirtschaftliche Liquidität betrachtet werden. Es ist gut, wenn das Meldewesen unauffällig ist. Allerdings ist dies irrelevant, wenn dem Kunden sein Geld nicht mehr ausbezahlt werden kann. Da das Meldewesen Annahmen unterliegt, die nicht zwingend der Realität entsprechen müssen, ist die betriebswirtschaftliche Perspektive mindestens genauso wichtig. Hierzu werden die bankinternen Liquiditätsquellen definiert und nach Beobachtung/Analyse definiert, wieviel hiervon mindestens als Puffer zur Verfügung stehen sollten. Im Ergebnis sind hierdurch die Anforderungen aus den MaRisk BTR 3.1 Tz 4 ebenfalls erfüllt. Als typische Liquiditätsquellen werden das Zentralbankkontokorrent, der Kassenbestand (insbesondere in der aktuellen Situation) und der Bestand an Eigengeschäften im Depot A verwendet. Die benötigte Höhe ist bankindividuell zu identifizieren, sollte aber konsistent zur Erfüllung der aufsichtlichen Kennzahlen sein. Ein Liquiditätspuffer, der zu einer LCR-Kennziffer von 50 % führen würde, ist nicht zielführend.

III. Identifikation von Liquiditätsengpässen

Dass ein sich abzeichnender Liquiditätsengpass frühzeitig identifiziert wird, wird i. d. R. durch Fälligkeitslisten sowie das Reporting der Liquiditätsrisiken gewährleistet. Entsprechende Frühwarnindikatoren, wie z. B. die Fälligkeitslisten, sind bankseitig zu implementieren. Bei der Simulation von Liquiditätsrisiken werden die Auswirkungen anderer Risikoarten durch die Wahl der Szenarien berücksichtigt. Die konkret genannten Reputationsrisiken werden z. B. durch den vermehrten Abzug von Kundeneinlagen simuliert, da die Einleger Ungewissheit bzgl. der Sicherheit ihrer Einlagen hätten. Reputationsrisiken können aber auch am Kapitalmarkt durch höhere Spreadaufschläge bei der Refinanzierung auftreten, wie sie bei der Finanzmarktkrise 2007 zu erkennen waren.

IV. Aussagekräftige Liquiditätsübersichten

Die meistdiskutierte Textziffer der MaRisk BTR 3.1 ist die Nummer 3. Sie beschäftigt sich mit der Anforderung, dass über einen geeigneten Zeitraum eine oder mehrere aussagekräftige Liquiditätsübersichten bankseitig erstellt werden sollen. Die Liquiditätsübersichten sind dadurch charakterisiert, dass die erwarteten Mittelzu- und -abflüsse gegenübergestellt werden. In der Vergangenheit wurde dies regelmäßig in Sonderprüfungen von Kreditinstituten in Liquiditätsverbünden nicht weiter nachverfolgt. Der Grund hierfür liegt vermutlich darin, dass die Anforderung durch die Einhaltung und Überwachung der Liquiditätskennziffer grundsätzlich gewährleistet war. Fraglich ist, ob sich durch die Neugestaltung der Textziffer an dieser Interpretation etwas geändert hat. Zumindest ist die Liquiditätskennziffer nicht mehr verfügbar. Aber es wird derzeit diskutiert, ob nicht zumindest für kleine Kreditinstitute die Anforderungen dieser Textziffer weiterhin durch die aufsichtlichen Kennziffern im Meldewesen erfüllt werden. In der aktuellen Interpretation zeigt sich, dass für größere Kreditinstitute die Anforderung vermutlich nicht mehr durch die aufsichtlichen Kennzahlen erfüllt wird. Hier sind entsprechend tiefergehende Überlegungen anzustellen.

Explizit wurde in der neuen Fassung der MaRisk die Thematik der Zeitbänder neu gestaltet. Um die Liquiditätslage in dem kurz-, mittel- und langfristigen Bereich angemessen darzustellen, sollte eine Berücksichtigung in den betriebsüblichen Steuerungsinstrumenten erfolgen. Das langfristige Zeitband wird vornehmlich durch die Betrachtung der Liquiditätslage in der Eckwertplanung angemessen berücksichtigt werden. Wenn im 4. oder 5. Jahr die LCR-Kennziffer durch das Institut eingehalten wird und noch ausreichend Liquiditätspuffer betriebswirtschaftlicher Natur vorhanden ist, sollte dieses Zeitband ausreichend erfüllt sein. Das mittelfristige Zeitband sollte mit den gleichen Überlegungen und Betrachtungen mit der operativen Planung der nächsten ein bis zwei Jahre erfüllt sein. Kurzfristig dienen die Ertragsvorschaurechnung, das Liquiditätsreporting und die Überwachung der Einhaltung der aufsichtlichen Kennziffern zur Erfüllung der Anforderungen. Da zumindest in dieser Textziffer nur auf die Ausrichtung der Betrachtungen in normalen Marktphasen abgestellt wird, sollte die Einbindung in die Planungssimulationen mit diesen Annahmen ausreichend sein. Somit wäre der Aufwand zur Einrichtung einer entsprechenden Betrachtung überschaubar, da betriebswirtschaftlich die Liquiditätsquellen bei der Simulation der Vermögenslage sowieso mitsimuliert werden. Lediglich die Komponente der LCR-Fähigkeit ist i. d. R. noch ausbaufähig.

V. Liquiditätsverrechnungskostensystem

In Bezug auf das Liquiditätsverrechnungskostensystem haben sich keine Neuerungen gegenüber der Vorgängerversion der MaRisk ergeben. Der Vollständigkeit halber soll dieses hier trotzdem mit betrachtet werden. Die am Markt gängigen Modelle stellen hierbei eine liquiditätsbehaftete Marktzinskurve gegen eine möglichst liquiditätsfreie Kurve. Diese wird meist durch eine Swapkurve dargestellt. Für die bestehenden Geschäfte werden dann die Liquiditätsspreads berechnet und auf der Gesamtbankebene skaliert. Im Ergebnis wird ein entsprechender Liquiditätsnutzen oder resultierende -kosten dargestellt. Dieses vereinfachte Verfahren kann bei kleinteiligen Geschäften, welche häufig in Liquiditätsverbünden auftreten, genutzt werden.

VI. Stresstests inklusive Überlebenshorizont

Eine kleinere Neuerung der BTR 3.1 Tz 8 ist, das die bankeigenen und marktweiten Stresstests, die bislang auch schon durchgeführt werden mussten, zukünftig auch kombiniert betrachtet werden sollen. So wird z. B. ein Stresstest konstruiert, der den Abzug der zehn größten Kundeneinlagen unterstellt und gleichzeitig die Refinanzierungskonditionen sich verschlechtern und entsprechend die Liquiditätsspreads ansteigen. Es sollte in diesem Zusammenhang festgehalten werden, dass die MaRisk nicht verlangen, Stresstests auf die aufsichtlichen Liquiditätskennzahlen anzuwenden. Mindestens genauso gut ist hier die Betrachtung der betriebswirtschaftlichen Liquiditätsrisiken. In diesem Zusammenhang könnte dann bankseitig auch das Refinanzierungsrisiko quantifiziert werden, welches nach Interpretation der Neuerungen in AT 4.1 Tz 4 und Erkenntnissen aus Sonderprüfungen nach § 44 KWG als zu quantifizieren angesehen werden kann. Wobei im Kontext der Risikotragfähigkeit hierzu keine Stressszenarien bei der Einbindung gewählt werden sollten, sondern Szenarien, welche mit den Risikoszenarien in den weiteren Risikoarten vergleichbar sind.

Die wohl deutlich größere und aufwendigere Anforderung ist, dass das Kreditinstitut in den Stressszenarien seinen voraussichtlichen Überlebenshorizont ermitteln soll. Hier wird eine neue Perspektive in die Betrachtung der Liquiditätsrisiken implementiert. Bei vielen Sparkassen war bereits in der Vergangenheit eine Betrachtung des Überlebenshorizonts enthalten. Allerdings erfolgte diese noch nicht im Kontext der Stressszenarien. Konkret verlangen die MaRisk eine Aussage darüber, wie lange die Bank nach Eintritt eines Stressszenarios in Bezug auf die Liquiditätslage noch überleben kann. Der Horizont sollte dabei in Tagen oder Monaten angegeben werden. Der Überlebenshorizont kann also als ergänzende Aussage zu den bisherigen Stresstests gesehen werden. Fraglich ist aber, ob diese Stresstests für Kreditinstitute in Liquiditätsverbünden auch eine entsprechende Extremität plausibel darstellen können. Bei dem oben genannten Szenario ist dies zumindest eher fraglich. „Wenn die zehn größten Kunden ihre Einlagen abziehen und die Refinanzierung um 50 BP teurer ist als der Kunden dann ist der Überlebenshorizont bei 82.568 Tagen.“ Oder anders gesagt: Die Überlebensfähigkeit ist dadurch nicht gefährdet. Dieses Vorgehen wird daher eher bei Kreditinstituten außerhalb von Liquiditätsverbünden eine Rolle spielen, da hier das Refinanzierungsvolumen nicht „unendlich“ ist. Bei diesen Instituten könnte folglich eine Illiquidität auftreten, wenn mehr Gelder abgezogen werden sollten als Liquidität zur Auszahlung dieser zur Verfügung steht. Im Rahmen dieses Artikels soll hierzu aber keine weitere Betrachtung erfolgen.

Eine betriebswirtschaftliche Liquiditätsrisiko-Betrachtung ist für den Überlebenshorizont bei Banken in Liquiditätsverbünden folglich nicht zielführend. Somit sollte der Fokus auf die aufsichtlichen Kennzahlen gerichtet werden. Wie können sich z. B. die Rahmenbedingungen in Bezug auf die LCR-Kennziffer verändern und wie würde sich dies auf den Überlebenshorizont auswirken? Was bedeutet z. B. ein monatlicher Rückgang des Fundingpotenzials um drei Prozent für das Institut? Eventuell hätte dies zur Folge, dass die LCR-Kennziffer in z. B. 14 Monaten nicht mehr eingehalten werden kann. Entsprechend wäre hier eine Betrachtung des Überlebenshorizonts erfolgt und den Anforderungen ausreichend Rechnung getan. Das Vorgehen kann entsprechend auf alle Einflussfaktoren der aufsichtlichen Kennzahlen adaptiert werden.

VII. Interner Refinanzierungsplan inkl. adverser Entwicklungsszenarien

Die Formulierungen in den BTR 3.1 Tz 12 der MaRisk forcieren eine Einbindung der Liquiditätslage in die strategische Eckwertplanung der Bank: „Das Institut hat einen internen Refinanzierungsplan aufzustellen, der die Strategien, den Risikoappetit und das Geschäftsmodell angemessen widerspiegelt. Der Planungshorizont hat einen angemessen langen, in der Regel mehrjährigen Zeitraum zu umfassen. Dabei ist zu berücksichtigen, wie sich Veränderungen der eigenen Geschäftstätigkeit oder der strategischen Ziele sowie Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds auf den Refinanzierungsbedarf auswirken.“ Alle diese Aspekte werden im Rahmen der Eckwertplanung berücksichtigt. Ebenso wird auch heute bei dem Großteil der Kreditinstitute die Liquiditätslage zumindest implizit bereits berücksichtigt. In dem Zuge, in dem die Vermögenslage bzw. Entwicklung der Bilanzpositionen geplant werden, wird ebenfalls die Refinanzierungsstruktur, sogar inkl. der Laufzeitbänder zur Ermittlung der Zinssätze, geplant. Je nach Bedarf der aktuellen Liquiditätssituation hat diese Betrachtung auch bereits explizit in der Vergangenheit stattgefunden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird diese neue Anforderung somit für die meisten Banken nur eine Ausweitung der Dokumentation bedeuten.

Konsequenterweise kann diese Anforderung aber auch so verstanden werden, dass die Bank in ihrem internen Refinanzierungsplan auch die Einhaltung der aufsichtlichen Liquiditätskennziffern gewährleistet. Bei einer sehr auskömmlichen Liquiditätslage ist eine qualitative Auseinandersetzung mit dem Thema vorstellbar, aber spätestens bei einer knappen Liquiditätshaltung sind hier quantitative Simulationen notwendig. Folglich würde die Eckwertplanung somit neben dem Volumen, der Fälligkeit und dem Zinssatz der Refinanzierung um den Liquiditätsgrad (z. B. Anrechnung als HQLA möglich?) ergänzt werden.

Darüber hinaus fordern die MaRisk, dass der interne Refinanzierungsplan auch unter der Berücksichtigung möglicher adverser Entwicklungen erstellt wird. Auswirkungen auf den Refinanzierungsplan sollten maßgeblich durch volumensbedingte Veränderungen auftreten, so dass im Kontext der Planung vornehmlich veränderte Annahmen in Bezug auf die Kundenforderungen und Kundeneinlagen im Fokus stehen werden. Entsprechend wird hierbei überprüft, wie mit einem überplanmäßigen Kreditwachstum oder größeren Einlagenabzügen umgegangen wird. Entsprechende Reaktionen und Refinanzierungsquellen sollten dabei identisch bzw. zumindest ähnlich zum Notfallplan für Liquiditätsengpässe der Bank sein.

VIII. Fazit

Wie die vorherigen Ausführungen gezeigt haben, sind die neuen Anforderungen an das Liquiditätsrisikomanagement für Kreditinstitute in Liquiditätsverbünden mit einem vertretbaren Aufwand umsetzbar. Insbesondere wenn eine sehr auskömmliche Liquiditätslage und kleinere Institutsgröße vorliegen, sollte die Bank versuchen, die neuen Anforderungen so pragmatisch wie möglich auszulegen. Die Anforderungen und deren aktueller Interpretationsstand geben hierzu die genannten Spielräume. Insgesamt ist für diese Institute der Umstellungsaufwand durch den Wegfall der Liquiditätskennziffer höher als der aus den neuen Anforderungen der MaRisk. Bei einer knapperen Liquiditätssituation hingegen sollte das Kreditinstitut seinen gesunden Menschenverstand einsetzen und sinnvolle Ergänzungen im Liquiditätsrisikomanagement entsprechend der neuen Anforderungen der MaRisk vornehmen.

PRAXISTIPPS

• Prüfen Sie, welche Anforderungen für Sie überhaupt relevant sind.
• Die aufsichtlichen Liquiditätskennzahlen sind ein wichtiges Element, um Liquiditätsengpässe zu identifizieren!
• Die betriebswirtschaftliche Liquiditätsrisikobetrachtung ist aber mindestens genauso wichtig!
• Bei der Liquiditätsrisikobetrachtung können Reputationsrisiken durch den Abzug von Kundeneinlagen oder höhere Liquiditätsspreads im Interbankenhandel simuliert werden.
• Die Anforderung zur Aufstellung angemessener Liquiditätsübersichten könnte für kleine Kreditinstitute weiterhin durch die aufsichtlichen Liquiditätskennziffern gewährleistet werden.
• Im Rahmen der Eckwertplanung sind zukünftig Aussagen zur Entwicklung der aufsichtlichen Kennzahlen, insbesondere bei einer engeren Liquiditätshaltung, mit aufzunehmen.
• An das Liquiditätsverrechnungskostensystem haben sich keine veränderten Anforderungen ergeben.
• Stresstests sind nach den MaRisk nicht zwingend auf die aufsichtlichen Liquiditätskennzahlen auszurichten.
• Die betriebswirtschaftliche Liquiditätssicht ist häufig der passendere Ansatz!
• Dies gilt z. B. auch für die Ermittlung der Refinanzierungskosten, welche zukünftig zu quantifizieren sind.
• Dementgegen ist die Ermittlung des Überlebenshorizonts auf Basis einer betriebswirtschaftlichen Liquiditätsrisikomessung für Banken in Liquiditätsverbünden häufig schwierig.
• Für die Ermittlung des Überlebenshorizonts ist es sinnvoll, auf die aufsichtlichen Liquiditätskennzahlen abzustellen.
• Der interne Refinanzierungsplan ist in die Eckwertplanung zu implementieren.
• Adverse Entwicklungen werden i. d. R. durch ein stärkeres Kreditwachstum oder Kundeneinlagenrückgänge simuliert.
• Die Reaktionen der Bank auf die adversen Entwicklungen sollten dem Notfallplan für Liquiditätsengpässe entsprechen oder zumindest ähnlich sein.