Stine Sander, Firmenkundengeschäft Hannoversche Volksbank eG
I. Einleitung
Stellen Sie sich vor, Ihre Bank könnte ihre Vielfalt nicht nur als kulturellen Wert, sondern als einen entscheidenden Faktor für ihren Erfolg nutzen. Was wäre, wenn unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen zu besseren Entscheidungen, innovativeren Lösungen und einer stärkeren Bindung an die Kundinnen und Kunden führen? Genau diese Fragen stehen im Zentrum des Diversity Managements – einer Praxis, die zunehmend als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg erkannt wird. Im ersten Teil dieser zweiteiligen Beitragsreihe wurden die zentralen Instrumente des Diversity Managements – die Bausteine, die Unternehmen brauchen, um den Wandel zu gestalten und Vielfalt erfolgreich zu integrieren, beleuchtet.
Doch mit der Einführung dieser Instrumente ist der Weg noch lange nicht geebnet. Die Frage, die sich nun stellt, ist: Wie können Banken diese Instrumente gezielt und effektiv einsetzen, um echte Mehrwerte zu schaffen? Und: Welche Herausforderungen und Risiken kommen auf sie zu, wenn Diversity Management nicht richtig umgesetzt wird? Im nachfolgenden Beitrag werden konkrete Handlungsempfehlungen für den Finanzdienstleistungssektor detailliert untersucht. Dabei liegt der Fokus nicht nur auf der Identifizierung effektiver Implementierungsstrategien, sondern auch auf einer kritischen Auseinandersetzung mit den potenziellen Herausforderungen und Risiken, die bei der praktischen Umsetzung von Diversity Management auftreten können.
II. Handlungsempfehlungen für Banken
„It is no longer simply a matter of creating a heterogeneous workforce, but using that workforce to create the innovative products, services, and business practices that can set a company apart and give it a competitive advantage in the marketplace.“[1]
Dieses Zitat beschreibt den besonderen Handlungsbedarf, der sich aus der Vielfalt der gesamten Gesellschaft ergibt. Die Handlungsempfehlungen gehen dabei über die schlichte Erzeugung von Vielfalt durch kategorische Auswahlverfahren hinaus und richten sich vorwiegend auf Maßnahmen zum wertschätzenden Umgang und zur Förderung der vorherrschenden Diversität.
Diversity Management ist vielschichtig und so ergeben sich für Banken eine Vielzahl an Möglichkeiten, Diversity im Arbeitsalltag und auch darüber hinaus zu nutzen.
Um die Komplexität des Diversity Managements annähernd greifbar zu machen, kann einleitend darauf hingewiesen werden, dass es sich dabei um einen ganzheitlichen Ansatz handelt. Ganzheitlich, weil das Diversity Management Einzug in sämtlichen Bereichen der Bank erhält, über sämtliche Hierarchiestufen hinausgeht, alle Mitarbeitenden gleichermaßen betrifft, die Unternehmenskultur grundlegend beeinflusst und Maßnahmen nachhaltige Wirkungen erzielen. Das Diversity Management ist ein langwieriger Veränderungsprozess, der in der operativen, taktischen und strategischen Planung Einzug erhält.[2]
Für das methodische Vorgehen wird empfohlen, einen Regelkreis, bestehend auf fünf Schritten, zu durchlaufen: 1. Zieldefinition, 2. Analyse des Status quo, 3. Strategieplanung, 4. Maßnahmen umsetzen und 5. Evaluation. Der Regelkreis sollte dabei iterativ durchlaufen, angepasst und nachgebessert werden. Die Dauer des Durchlaufs des Regelkreises ist dabei abhängig von der jeweiligen Bank und bestimmt sich nach Aspekten wie der Lernfähigkeit der Mitarbeitenden.[3] Abbildung 1 veranschaulicht den Regelkreis mit den fünf verschiedenen Schritten.
Abbildung 1: Regelkreis zur Umsetzung des Diversity Managements (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rosken (2016), S. 70)
Im ersten Schritt, der Zieldefinition, müssen operative, taktische und strategische Ziele formuliert werden, die allen voran die Unternehmenskultur betreffen. Für Banken sollte das Leitziel die erfolgreiche Implementierung eines Diversity Managements sein, dessen Erfolg sich auf ökonomischer, organisationaler, persönlicher und gesellschaftlicher Ebene äußert. Aus dem Leitziel wiederum gilt es, Handlungsziele zu definieren, die SMART, d. h. spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert, sind. Die Handlungsziele sollten sich möglichst konkret entlang der damit angesprochenen Bereiche und Personengruppen orientieren. Im Rahmen der Zieldefinition gilt es auch, Argumente zu kommunizieren, weshalb die Zielerreichung angestrebt werden sollte und wieso Diversity-Maßnahmen Auswirkungen auf weitere Zielgrößen nehmen.[4] Gemeinsam mit den Mitarbeitenden sollte geschaut werden, wer welchen Beitrag zur Zielerreichung leisten kann.[5] [...]
Beitragsnummer: 22851