Montag, 3. Juni 2024

Effiziente Begleitung von Fusionsprojekten durch die Interne Revision

Ein Fusionsprojekt ist als wesentliches Projekt angemessen revisionsseitig zu begleiten. Doch wie intensiv ist „angemessen“?

Marko Mohrenz, Bereichsdirektor Interne Revision, Volksbank Münsterland Nord eG

 

Die Zusammenführung zweier Institute ist generell sehr komplex. Auch wenn oft lediglich von einer „Übernahme“ eines Instituts die Rede ist und nicht das „Beste aus zwei (ggf. mehreren) Welten“ vereint werden soll, bedeutet es dennoch, dass Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation vorgenommen werden müssen. Aus Sicht des übernehmenden Instituts muss man sich daher, über das Fusionskonzept gem. AT 8.3 MaRisk hinaus, zwingend mit den potentiellen wesentlichen Veränderungen im Sinne des AT 8.2 MaRisk auseinandersetzen. Dies bedeutet, dass insbesondere prozessuale Veränderungen (auch in den IT-Systemen) hinsichtlich ihrer Wesentlichkeit und anschließend hinsichtlich der Auswirkungen auf die Kontrollverfahren und Kontrollintensitäten zu analysieren sind.

 

Effizienzpotentiale in der Projektbegleitung

Die Projektbegleitung sollte konzeptionell von den Revisionsverantwortlichen der Fusionspartner gut abgestimmt und vereinheitlicht sein. Nur unter dieser Voraussetzung lässt sich die organisatorische Umsetzung für die Revisionsfunktion auch effizient gestalten. Je nach Abstimmungstiefe bietet sich ggf. ein Umsetzungskonzept an, bei dem die Revisionsabteilungen bereits als eine Einheit wirken. Erforderliche Bewertungen und Einschätzungen würden „bereichsintern“ abgestimmt und nicht in Projektsitzungen diskutiert. Insbesondere, wenn es auch darum geht, den Projekt- oder Teilprojektgruppen einzelne Spezialisten aus der Internen Revision als Ansprechpartner zuzuordnen, kann ein einheitliches Auftreten eine positive Wirkung entfalten. Der gegenseitige Informationsaustausch muss in einer derartigen Konstellation allerdings jederzeit gewährleistet sein. Die Anforderungen an die Unabhängigkeit der Internen Revision sowie die Vermeidung von Interessenkonflikten stellen dabei natürlich eine (zwingende) Selbstverständlichkeit dar (BT 2.2, Tz. 1, 2 MaRisk). 

Die Arbeitstiefe aus Sicht der Internen Revision ist abhängig von Art und Komplexität der mit dem Fusionsprojekt verbundenen Veränderungen. Sofern wesentliche ablauforganisatorische Veränderungen absehbar sind, kann es auch zielführend sein, konkrete Meilensteine aus der Projektplanung einzelnen Revisionsmitarbeitern zwecks intensiver bzw. aktiver Begleitung zuzuordnen. Dies ist unter Kosten-Nutzen-Aspekten und unter Risikogesichtspunkten individuell abzuwägen.

Die Festlegung von Art und Umfang der Projektbegleitung kann insgesamt zwischen folgenden Ausprägungen variieren:

  • Informationen (passiv) aufnehmen
  • Teilweise, themenbezogene aktive Teilnahme an den Sitzungen der Projektgruppen
  • Vollständige aktive Teilnahme an Sitzungen der Projektgruppen
  • Abstimmungs-/Informationsgespräche mit der Projektleitung bzw. Teilnahme an entsprechenden Sitzungen der Steuerungs- oder Entscheidungsgremien

Das Ziel der Projektbegleitung, die Auswirkungen auf die Kontrollverfahren und Kontrollintensitäten zu identifizieren und bewerten zu können sowie ggf. Handlungsempfehlungen auszusprechen, sollte auf jeden Fall erfüllt werden können. Um die Interne Revision auch im Rahmen eines proaktiven Beratungsansatzes hinsichtlich der aufsichts- und gesetzeskonformen prozessualen Gestaltung, der Nutzung von Öffnungsklauseln und sonstigen Optimierungspotentialen in Wirkung zu bringen, ist allerdings eine aktive Teilnahme im Projekt vonnöten. Daher sollte die Projektbegleitung risiko- und mehrwertorientiert geplant werden. Sinnvoll wird daher oftmals eine Kombination aus allen oben genannten Ausprägungen sein.

Eine strenge Nebenbedingung für die Planung sind natürlich auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen in Form von Prüfertagen. Hier kann die beschriebene, gemeinsame Planung der Revisionsbereiche zu einer effektiven Entlastung führen. In der Konsequenz sollte zum Projektabschluss die Zusammenarbeit auch in einem gemeinsamen Abschlussbericht – je nach Dauer des Projektes ggf. auch einem Zwischenbericht – münden. 

Die Begleitung von Fusionsprojekten ist nicht mit der Begleitung anderer wesentlicher Projekte zu vergleichen. Der Projektplan einer Fusion beinhaltet zunächst vollumfänglich die aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen eines Instituts, d.h. aus Sicht der Internen Revision ist grundsätzlich die vollständige Prüfungslandkarte thematisch betroffen. Darüber hinaus umfasst die Projektarbeit zur Vereinheitlichung aller Bereiche und Aktivitäten aber auch die Prozesse der Internen Revision selbst. Über die eigene Betroffenheit ist sie daher in einer Doppelrolle in das Projekt involviert, die nicht nur inhaltlich eine komplexe Aufgabe darstellt, sondern auch eine Herausforderung hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen ist.     

 

PRAXISTIPPS

  • Erstellen Sie aus Sicht der beteiligten Internen Revisionen ein einheitliches Konzept zur Projektbegleitung, insbesondere hinsichtlich der Intensität sowie der konkreten Durchführung der Projektbegleitung
  • Führen Sie die Projektbegleitung auch vor dem Hintergrund zu schaffender Mehrwerte durch (Prozesseffektivität und -effizienz, risikobasierte Kontrollimplementierung und ‑durchführung, etc.).
  • Ordnen Sie die Themen des Fusionsprojektes, ggf. auf Basis des Meilensteinplanes, den Spezialisten innerhalb der Internen Revisionen zu und schaffen Sie Transparenz über die Ansprechpartner für die Projektmitarbeiter.
  • Planen Sie auch ausreichend Ressourcen für das Teilprojekt „Interne Revision“ im Rahmen eines Fusionsprozesses ein.

Beitragsnummer: 22626

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