Ramona Gärtner, MA Interne Revision, Volksbank Gronau-Ahaus eG

Gemäß § 25a Abs.1 KWG sind die Geschäftsleiter für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation des Instituts verantwortlich. Der weitere Verlauf des Gesetztextes beinhaltet Schnittstellen zu den Vorgaben aus den Mindestanforderungen an das Risikomanagement sowie zur Institutsvergütungsverordnung. „Eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation muss insbesondere die Festlegung von Strategien sowie die Einrichtung von Prozessen zur Planung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung der Strategien; eine angemessene personelle Ausstattung des Instituts; angemessene, transparente und auf eine nachhaltige Entwicklung des Instituts ausgerichtete Vergütungssysteme für Geschäftsleiter und Mitarbeiter umfassen.“[1] Diese Vorgaben beziehen sich nicht nur auf originäre Banktätigkeiten, sondern ebenfalls auf den Personalbereich (u. a. in Zusammenhang mit AT 3 der MaRisk[2]).

Organisation des Personalbereiches unter Berücksichtigung der Vorgaben aus § 25a KWG sowie den MaRisk

Bei der Implementierung einer neuen sowie der Überprüfung einer bereits vorhandenen Personalstrategie ist auf die Konsistenz mit der Geschäfts- und Risikostrategie zu achten. Dabei kann die Personalstrategie Bestandteil der Geschäfts- und Risikostrategie sein oder diese durch ein Konzeptpapier ergänzen. Die dokumentierten Wirkungsziele (z. B. Personalverfügbarkeit oder Arbeitgeberattraktivität) der Personalstrategie sollten messbar sein, ebenfalls dem regelmäßigen Überprüfungsprozess auf Einhaltung der Zielvorgaben aus der Strategie unterliegen und die Überprüfung dokumentiert werden.

Zum Erreichen der Vorgaben aus der Personalstrategie und zur Umsetzung der Anforderungen aus diversen weiteren für den Personalbereich relevanten Gesetzen (z. B. Arbeitszeit-, Mutterschutz- oder Entgeltfortzahlungsgesetz) sowie den vorgenannten aufsichtsrechtlichen Vorgaben sind einheitliche Prozesse zu definieren und organisatorisch anzuweisen (MaRisk AT 5 und AT 6). Insbesondere sind zusätzlich zu den Vergütungsgrundsätzen die zur Überwachung auf Einhaltung der Vorgaben aus diesen Grundsätzen sowie der entsprechenden Einbindung der Kontrolleinheiten Prozessbeschreibungen zu implementieren. Bestenfalls sind in den Prozessbeschreibungen zu allen Tätigkeiten des Personalbereichs die durchzuführenden Kontrollhandlungen unter Beachtung der Vorgaben zur Funktionstrennung (insbesondere im Rahmen der Gehaltsabrechnung zwischen Datenerfassung und Kontrolle der Eingaben sowie bei der Vertragserstellung) bereits in den jeweiligen Prozessbeschreibungen dokumentiert.

Der inhaltliche Austausch und eine offene, nahe Kommunikation zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden im Bereich Personal ist essenziell für die Erreichung der Strategievorgaben, da die Themenvielfalt im Personalbereich sehr hoch ist. Häufig ist der Personalbereich Ideengeber und First Mover bei Veränderungsprozessen innerhalb des Instituts.

Grundlage für eine effektive, fehlerfreie Personalarbeit sind die Daten der Mitarbeitenden. Diese müssen in allen eingesetzten Systemen des Instituts konsistent sein. Die Zusammenarbeit mit dem Bereich Organisation sowie ggf. vorhandenen Mitarbeiter-Beratern kann eine konsistente Datenerfassung erleichtern. Mitarbeitende sind auch Kunden, so dass die im Institut am Kunden erfassten Daten ebenfalls mit den Daten in den Anwendungen des Instituts übereinstimmen müssen (z. B. Adressdaten im juristischen System sowie in der HR-Anwendung).

Die regelmäßige Bestandsaufnahme der für Mitarbeiterdaten relevanten Systeme und ein inhaltlicher Abgleich der Daten wird empfohlen, um bestehende Schnittstellen zu überprüfen und neue Schnittstellen zu erkennen. Risiken aufgrund von fehlerhaften Personaldaten können so vermieden werden. Nur bei Übereinstimmung der Daten in allen eingesetzten Systemen können die vorab definierten Prozesse in der Praxis wirksam umgesetzt, die Ziele der Personalstrategie nachhaltig erreicht und die Vorgaben der MaRisk AT 7.1[3] im Hinblick auf die Personalausstattung des Instituts eingehalten werden.

Eine entsprechende Dokumentation der eingesetzten IT ist zu definieren (MaRisk AT .2). Auf eine Funktionstrennung ist zu achten. Die Rechtevergabe für die im Personalbereich eingesetzten Anwendungen darf nicht durch die Mitarbeitenden der Bereiche erfolgen.  

Prüfung durch die Interne Revision

Um eine effiziente Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und der Internen Revision zu erreichen, empfiehlt es sich, bereits bei Implementierung der Hauptprozesse die Interne Revision beratend einzubinden. Dadurch kann bereits im Rahmen der Mehrjahresplanung eine Verteilung der einzelne Hauptprozesse verteilt werden: Personalvergütungs-, Personalveränderungs-, Personalmarketing- und recruitingprozesse sowie Personalcontrollingprozesse. Eine Prüfung aller implementierten Prozesse innerhalb eines Drei-Jahresturnus wird damit sichergestellt. 

PRAXISTIPPS

• Konsistenz der Geschäfts- und Risikostrategie mit der Personalstrategie sowie die dafür erforderlichen Datengrundlagen in allen genutzten Systemen sicherstellen.
• Definition von Hauptprozessen im Personalbereich mit Beratung der Internen Revision implementieren.
• Unsere diesjährige Seminarreihe für Personaler und Revisoren zu den Themen HR-Organisation, Management, Aufsichtsvorgaben und Audit bietet eine ideale Möglichkeit, Ihr Wissen zu erweitern und gleichzeitig den geforderten Sachkundenachweis zu erbringen. Die Seminare finden statt am: 07.05.2024, 03.06.2024, 12.09.2024 und 10.10.2024. Weitere Informationen unter www.fch-gruppe.de