Thomas Jurk, Senior Consultant, FCH Consult
Gemeinsam an einem Strang zu ziehen und hierbei nicht nur zu informieren, sondern alle betroffenen Personen pro aktiv mitzunehmen und zu beteiligen, ist die größte Herausforderung in den aktuellen IKS-Projekten. Schon in der Vorbereitung der Projektanträge stellen sich viele Bankmitarbeiter zentrale Fragen, u. a. nach der IKS-Verantwortung, der optimalen Zusammensetzung des Projektteams und des Lenkungsausschusses, aber auch nach den besten Wegen in der Kommunikation und Berichterstattung. In der Regel versucht man, den Umfang der der Projektmitglieder gering zu halten, um lange Abstimmungsrunden, Meinungsvielfalt und Blockaden zu vermeiden. Ziel ist es, die notwendigen Veränderungen rasch voranzubringen und zu verabschieden. Das man Kommunikation & Beteiligung nicht unterbinden sollte, wissen wir, aber die Realität ist eine andere.
Wo hakt es …? Aus zahlreichen IKS-Projekten kennen wir drei zentrale Herausforderungen in der Zusammenarbeit im Projekt aber auch in der Linie: Einbindung des Vorstands (1), Zusammenarbeit zwischen Organisation, Compliance und Risikocontrolling (2) sowie Einbindung der operativen Fachbereiche (3).
(1) Wieso muss bzw. sollte man den Vorstand einbinden? Die Geschäftsleiter tragen zunächst die Gesamtverantwortung für das Interne Kontrollsystem und dessen Weiterentwicklung. Sie sind für die Entwicklung und Förderung der Risikokultur sowie für eine angemessene Ausgestaltung der Geschäftsorganisation verantwortlich. Die originäre Verantwortung des Vorstands kann auch nicht in der Organisation delegiert bzw. abgegeben werden. Hervorzuheben ist, dass die Vorstände gerade bei der Ausgestaltung des Internen Kontrollsystems mitsprechen, Impulse geben und teilweise sogar mitwirken möchten. Aber sie werden vielmals nicht gefragt und erhalten erst im Projektverlauf die notwendige Kenntnis von der Breite und Tiefe der initiierten Maßnahmen. Dabei haben sie einen hervorragenden Blick auf die Organisation und tragen vielmals zu einer guten Entscheidungsfindung bei, können hierbei zwischen verschiedenen Sichtweisen vermitteln, öffnen fest verschlossene Türen und lockern durch ihre Weitsicht eng gesetzte Leitplanken.
(2) In der Zusammenarbeit zwischen Organisation, Compliance und Risikocontrolling nehmen Beteiligten unterschiedliche Perspektiven ein und verfolgen eigene Ziele. Auf Grund dessen stellt die Zusammenarbeit in vielen Projekten ein Spannungsfeld dar. Dies beginnt schon mit der Frage, wer die Federführung in der Projektarbeit übernimmt. In einigen Häusern musste diese Frage durch das Vorstandsteam entschieden werden. In diesen Fällen schwindet der Geist etwas gemeinsam für das Institut voranzubringen schon vor dem Projektstart. In der Projektumsetzung sind zumeist die begrenzten Ressourcen, das stark unterschiedliche IKS-Knowhow, die verschiedenen praktischen Erfahrungen der Beteiligten bemerkenswerte Hindernisse in der gemeinsamen Projektarbeit. Aber auch die fachliche Auseinandersetzung mit der Entscheidung zu Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen bezüglich neuer Rollen und Gremien (z. B. IKS-Evidenzstelle, Lenkungs- und Regulatorik-Ausschuss) sowie verschiedene fachliche Meinungen führen zu unterschiedlichen Standpunkten und der Notwendigkeit Kompromisse zu finden, ohne das Projektziel aus den Augen zu verlieren.
PRAXISTIPP:
In den meisten Fällen wird die IKS-Weiterentwicklung zunächst von der Organisation vorangetrieben und geht nach der operativen Einrichtung der IKS-Steuerungsinstrumente (u. a. Risiko-Kontroll-Matrix als Kontrollinventar) in die Hoheit von Compliance oder Risikocontrolling über, welche zu diesem Zeitpunkt auch die IKS-Berichterstattung übernehmen. Sehen Sie die verschiedenen Sichtweisen und Standpunkte nicht als unlösbares Problem, sondern als Vorteil durch die Diskussion zu einem für das Institut besten Ergebnisses zu kommen. Dies Bedarf vor allem eines: vieler Gespräche.
(3) Die Einbindung der operativen Fachbereiche wird meist auf die Schulung und Umsetzungsphase der IKS-Weiterentwicklung begrenzt. Doch gerade die Fachbereiche sind von den Auswirkungen der IKS-Projekte besonders betroffen. Sie müssen die operative Umsetzung der neuen Anforderungen (z. B. Kontrolldokumentation, Beurteilung prozessinhärenter Risiken) meistern. Daher haben Sie ein großes Interesse im Rahmen der Projekte berücksichtigt zu werden. Eine Herausforderung sind auch hier die begrenzten Ressourcen. Bei rechtzeitiger Ankündigung und Vorstellung des Projektes im Institut hat sich jedoch immer wieder gezeigt, dass sich einzelne Fachbereiche wünschen, berücksichtigt zu werden und auch mitzuarbeiten. Vorteil der Kooperation ist das praktische Erfahrungswissen aus der täglichen Arbeit, welches das Projekt bereichert. In den Instituten trifft man immer wieder auf Mitarbeiter, welche sich intensiv mit IKS-Aspekten (z. B. mit Kontrollen, Kontrolltests, Stichprobenverfahren) auseinandergesetzt haben. In einigen Fällen wurden sogar eigene Lösungen zur IKS-Optimierung (z. B. fachbereichsspezifische Kontrollmatrizen, Kontrollberichte) entwickelt. Diese Erfahrungen nicht zu nutzen, fördert Widerstände der Beteiligten. Aber gerade die Schaffung eines einheitlichen, akzeptieren Verständnisses zum Internen Kontrollsystem wird in vielen Projekten als Ziel verankert.
Beitragsnummer: 22100