Disruptive Geschäftsmodelle

Die Kategorie „Zeit“ bezieht sich auf die zeitlichen Aspekte eines Geschäftsmodells, wie die Bereitstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. In die Kategorie „Raum“ werden Ziele gruppiert, die sich mit der Vernetzung oder Automatisierung eines Geschäftsmodells beschäftigen. Qualitative Aspekte eines Geschäftsmodells beziehen sich auf Verbesserung hinsichtlich der Kundenerwartungen und werden der Kategorie „Qualität“ zugewiesen[10]. 

Tabelle 2: Entwicklungsziele – Zuordnung nach Kategorie

Die festgelegten Entwicklungsziele repräsentieren die digitalen Ambitionen, die an das Geschäftsmodell traditioneller Finanzinstitute gerichtet werden. 

III. Disruptive Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell wird als disruptiv bezeichnet, wenn dieses eine abrupt substituierende Wirkung auf ein etabliertes Unternehmen und dessen Produkte oder Dienstleistungen besitzt[11]. Diese radikalen Innovationen wirken sich nachhaltig auf das Marktgefüge einer Branche aus und können strategische oder organisatorische Branchenveränderungen bewirken[12]. Bezogen auf den Finanzmarkt bedeutet dies, dass die Wettbewerbsvorteile etablierter Geschäftsmodelle durch die Dynamik der Unternehmensumwelt nicht dauerhaft sind und die Aufrechterhaltung dieser einer ständigen Anpassung an die Marktsituation bedarf. Eine mangelnde Adaption resultiert in veralteten Modellen und ermöglicht alternativen Geschäftsmodellen, die die technologischen Potentiale zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse besser nutzen, den Markteintritt[13].

Das heißt, durch die Modifikation und Ergänzung traditioneller Bankgeschäfte mit informationstechnischen Ansätzen entstehen neuartige Geschäftsmodelle, die die Interaktion mit dem Kunden nachträglich verändern[14]. Basierend auf den abgeleiteten Potentialen von ausgewählten disruptiven Geschäftsmodellen der Kernleistungen Finanzierung, Vermögensverwaltung und Zahlungsverkehr[15] werden Designoptionen für das Geschäftsmodell von traditionellen Finanzinstituten generiert. Ziel der unbewerteten Auflistung von Optionen ist die Festlegung eines Optionenraums, der mithilfe der Entwicklungsziele eingegrenzt wird.

Tabelle 3: Optionsraum

IV. Prototypen Nutzungs- und Wertschöpfungsdimension

Die Integration der Optionen in die Nutzen- und Wertschöpfungsdimension des traditionellen Geschäftsmodells resultiert in den Prototypen „Aggregation und Automatisierung“, „Informationsplattform“, „Kostenreduktion“, „Multikanal“ und „Partnermodell“. Für eine übersichtliche Darstellung wurden die Geschäftsmodellelemente nach Schallmo et al. mit dem primären Fokus auf die Nutzen- und Wertschöpfungsdimension ausgewählt[16]. 

Abbildung 1: Prototyp I „Aggregation und Automatisierung“

Der Prototyp „Aggregation und Automatisierung“ aus Abb. 1 beinhaltet die Erweiterung des vorhandenen Online-Portals um eine Kundenschnittstelle zur übersichtlichen Darstellung von Finanz-, Zahlungs- und Kundendaten in einem webbasierten Portal. Diese Datenaggregation ermöglicht die Bereitstellung einer einheitlichen Kontenverwaltung, Budget-Monitoring und Finanzprognosen über unterschiedliche Institute und Konten hin weg. Basierend auf dem verfügbaren Datenset eines Kunden, unterstützt durch automatisierte Prozesse und Algorithmen kann ein Finanzinstitut über die Datenaggregation hinaus eine automatisierte Beratung bereitstellen. Die Kunden erhalten über den Bezug der Leistung individualisierte Angebote für die Kernleistung Vermögensmanagement, ohne einen Kundenberater in einer Filiale aufzusuchen. Dies bedeutet für den Kunden eine zeitsparende Alternative, indem Leistungen über die Plattform zu unproduktiven Tageszeiten bezogen werden. Durch die Verfügbarkeit von Filiale und Berater im Geschäftsmodell der traditionellen Finanzinstitute verfügt der Kunde über die Option bei komplexen Themen auf einen persönlichen Ansprechpartner zurückzugreifen[17]. 

Für die Leistungserbringung von individuellen Lösungen müssen Kreditinstitute über einen elektronischen Produktkatalog mit modularen Produkten und eine zentrale Datenverarbeitung verfügen[18]. Mittels der Datenaggregation und der automatisierten Beratung können traditionelle Kreditinstitute den Kunden neue Leistungen innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells anbieten.

Abbildung 2: Prototyp II Informationsplattform

Eine Leistungserweiterung für traditionelle Finanzinstitute weist die „Informationsplattform“ aus Abb. 2 auf. Dabei wird das existente Online-Portal um eine soziale Komponente zum gegenseitigen Wissensaustausch zwischen den Kunden eines Institutes ergänzt. Diese Plattform bietet die Möglichkeit, Projektideen oder Investmentstrategien zu diskutieren und diese über automatisierte Prozesse umzusetzen. Das heißt für den Kunden, dass das Institut in den Kernleistungen Finanzierung und Vermögensverwaltung einer Vermittlerrolle zwischen den Privatkunden nachkommt. Über die Diskussion von Finanzierungsmöglichkeiten für Projektideen und Investmentstrategien wird dem Kunden ein Zugewinn an Wissen, die Repräsentation der eigenen Interessen und die Vermarktung von Ideen gewährt. Der konstante Kontakt mit dem Kunden resultiert für ein Kreditinstitut in der Einbindung in den Alltag des Kunden und fördert die Bedarfserkennung zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse in anderen Kernleistungen.

Abbildung 3: Prototyp III Kostenreduktion

Basierend auf der Herausforderung die Ertragsströme von traditionellen Finanzinstituten zu optimieren, entsteht der Prototyp „Kostenreduktion“. Zur Kostensenkung für den Betrieb des Back-Office werden die Prozesse der Abwicklung im Bereich des Zahlungsverkehrs durch die Transaktionssysteme externer Partner ausgeführt. Diese Auslagerung an spezialisierte Anbieter senkt Kosten für das Institut und ermöglicht durch die Spezialisierung eine schnellere Ausführung von Zahlungsaufträgen aus Kundensicht[19]. Die horizontale Zerlegung des Wertschöpfungsprozess nach Aktivitäten gestattet einem Kreditinstitut, sich auf die Konsolidierung von produktgesteuerten Silos zu einer kundenorientierten Organisation zu fokussieren[20]. Um den Kunden und Aufsichtsorganen eine ordnungsgemäße Abwicklung der Transaktionen nachzuweisen, eignet sich die Distributed-Ledger-Technologie. Die Implementierungskonzepte umfassen eine automatische Erfassung der getätigten Transaktionen in einem öffentlichen Register, abgesichert durch kryptografische Verfahren. Dies dient zur Einsicht aller Bankaktivitäten durch die Kunden oder Aufsichtsorgane und führt zu einem gesteigerten Vertrauen in die Finanzindustrie.

Die Prototypen zur Aufwertung der Nutzen- und Wertschöpfungsdimension befähigen Kreditinstitute, Kundenbedürfnisse effektiver zu erkennen, in den Alltag der Kunden eingebunden zu werden, Kosten zu sparen und Vertrauen aufzubauen. Um dieses Potential an den Kunden weiterzugeben, wird eine Betrachtung der Kunden- und Partnerdimension vorgenommen.

V. Prototypen Kunden- und Partnerdimension

Als Grundlage für die Darstellung eignen sich die Geschäftsmodelldimensionen mit dem Schwerpunkt auf die Kunden- und Partnerdimension.

Die Integration der ausgewählten disruptiven Geschäftsmodelle in das Geschäftsmodell traditioneller Finanzinstitute hat die Prototypen „Multikanal“ und „Partnermodell“ ergeben. Die Repositionierung der Vertriebskanäle wird in Abb. 4 aufgegriffen. 

Abbildung 4: Multikanal

Durch die Ergänzung der Kundenkanäle Filiale, Berater und Online-Portal um eine webbasierte Plattform, eine mobile Applikation und die Einbindung existierender Bezahlsysteme wird dem Kunden eine zeit- und ortsunabhängige Verwaltung des Vermögens gewährleistet[21]. Dieser Kanalmix gekoppelt mit einer aufbereiteten Darstellung von Informationen fungiert als Kommunikations- und Interaktionsplattform für den Kunden mit dem eigenen Institut. Dies reduziert Kosten seitens der Kundenschnittstelle, indem der Berater oder die Filiale nicht ausschließlich den Informationsbedarf der Kunden deckt. Aufbauend auf dem Prototyp „Informationsplattform“ kann eine Erweiterung der Plattform stattfinden. Das heißt das Institut fungiert als Marktplatz für Kapitalgeber und -nehmer[22], sodass über die Plattform das Angebot der Kapitalnehmer von den Kapitalgebern eingesehen und bei Interesse über das Kreditinstitut eine Bereitstellung von Kapital erfolgen kann. Finanziert wird das Modell durch den Kapitalnehmer, der als Auftraggeber eines Zahlungsvorgangs identifiziert werden kann. Das heißt, der Kapitalnehmer zahlt einen vereinbarten Betrag an das Institut bei Erhalt der Zahlung des Kapitalgebers. Für die Umsetzung dieses Finanzierungsmodells sind Ertragsmodelle anhand des Kapitalbedarfs der Kunden zu gestalten und deren Refinanzierungsbeitrag zu ermitteln.

Eine Ergänzung erfährt das Geschäftsmodell traditioneller Institute durch den Ausbau des Partnernetzwerkes, wie Abb. 5 verdeutlicht. 

Abbildung 5: Prototyp V Partnermodell

Über eine Erweiterung des Online-Portals zu einem sozialen Netzwerk können Kunden eine Kommunikations- und Interaktionsbeziehung untereinander aufbauen sowie bedarfsgesteuert Leistungen beziehen. Für die Lieferung und Abwicklung von unabhängigen Leistungen werden die bestehenden Partnerschaften um weitere Finanzinstitute und Handelsplattformen ergänzt. Ziel der Geschäftsbeziehungen ist ein automatisierter, gebührenbasierter Datenaustausch über standardisierte Schnittstellen. Diese Implementierung reduziert die Aufwände und führt zu einer schnelleren Abwicklung von Kundenaufträgen. Die Befriedigung des Kundenbedarfs zum Zeitpunkt der Bedarfserkennung verdeutlicht einem Kunden den Mehrwert der Dienstleistungsbeziehung zu einem traditionellen Finanzinstitut.

Die Prototypen der Kunden- und Partnerdimension stellen einen neuen Finanzierungsansatz und ein neues Partnermodell für Bankgeschäfte im Bereich Privatkunden sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) für traditionelle Finanzinstitute dar. Schwerpunkt der vorgestellten Modelle sind die webbasierte Plattform als zentrales Element der Kundenschnittstelle und eine koordinierte Einbindung von Partnern zur Realisierung der Abwicklungsprozesse. Übertragen bedeutet dies, dass ein Kreditinstitut die Interaktion mit dem Kunden fokussieren und die Back-Office-Prozesse an spezialisierte Anbieter vergeben sollte.

VI. Bewertung der Prototypen

Für die Integration der Prototypen in das Geschäftsmodell von traditionellen Finanzinstituten, erfolgt eine Evaluation der Akzeptanz und Erfolgsaussichten anhand der Kundenerwartungen und Zielvorgaben[23]. Die Erwartungen und Vorgaben wurden als Entwicklungsziele formuliert und fungieren als Grundlage für die Bewertung der Prototypen. Angewendet auf die Problemstellung erfolgt die Evaluation als tabellarische Gegenüberstellung der Entwicklungsziele geordnet nach Kategorien als Bewertungskriterien und den Prototypen als Alternativen. Bei der Erfüllung eines Entwicklungsziels wird die Spalte des Prototyps mit einem „X“ gekennzeichnet. Entspricht die Eigenschaft des Prototyps dem Ziel nur teilweise, wird der Prototyp in der entsprechenden Spalte mit einem „O“ versehen. Beim Fehlen der Charakteristiken des Entwicklungsziels erhält die Antwort ein „-“.

Um die Prototypen für die Integration auf eine Prozessebene herunterzubrechen, wurden die Eigenschaften den Kategorien „Zeit“, „Raum“ und „Qualität“ zugeteilt. Dieser Schritt soll zur Anpassung des Geschäftsmodells an die Markt- und Kundenerwartungen beitragen[24].

Tabelle 4: Bewertung Prototypen – Kategorie Zeit

In der Kategorie „Zeit“ wird durch die Bewertung der Alternativen in Tabelle 4 ersichtlich, dass die untersuchten Prototypen durch die Kundenkanäle webbasierte Plattform und mobile Applikation den Kunden eine zeit- und ortsunabhängige Geschäftsabwicklung und Informationsbeschaffung erlauben. Die Verbindung dieser Kanäle als Kommunikations-, Interaktions- und Lieferkanal mit dem bestehenden Kundenkanalkonzept aus Filiale, Berater und Online-Portal resultiert in einer strategischen Gleichberechtigung der Kanäle. Das Entwicklungsziel, dem Kunden eine Vermittlung von Wissen für selbstbestimmte und reflektierte Entscheidungen zu garantieren, setzen die Prototypen II und IV durch die Etablierung einer Informationsplattform um.

Die Option der Wissensgenerierung bieten ebenfalls die Prototypen I und V, allerdings ist durch den Einsatz automatisierter Prozesse bei der Erstellung von Anlagealternativen sowie der Abwicklung von Aufträgen der Wissensübergang auf den Kunden nicht sichergestellt. Für die Individualisierung von Produkten- oder Dienstleistungsangeboten werden modular aufgebaute Produkt- oder Dienstleistungspakete benötigt. Diesem Entwicklungsziel entspricht alleinig der Prototyp „Aggregation und Automatisierung“, der modulare Services für die Lieferung der automatisierten Beratung bereitstellt. Um Beratungsdienstleistungen anzubieten, muss ein Institut in der Ausgestaltung der Abläufe und Prozesse die Vorgaben des WpHG befolgen[25]. Eine explizite und detaillierte Ausführung der Regelungen des WpHG findet in keinem der analysierten Prototypen eine direkte Erwähnung. Zur Verrechnung der angebotenen oder bezogenen Leistungen werden von den Prototypen IV und V gebührenbasierte Modelle empfohlen, indem je nach Inanspruchnahme einer Leistung dem Leistungsverursacher eine Gebühr berechnet wird. Zur Rechtfertigung der Kosten verlangen Kunden Leistungen, die den individuellen Bedürfnissen entsprechen. Dieses Entwicklungsziel decken die Prototypen I, II und IV durch individuell anpassbare Dienste in Form von maßgeschneiderten Anlagenportfolios, Investmentstrategien oder Finanzierungskonzepten ab.

Tabelle 5: Bewertung Prototypen – Kategorie Raum

Die Tabelle 5 enthält die Bewertungsergebnisse der Prototypen für die Kategorie „Raum“. Die Evaluation des Entwicklungsziels IV zeigt auf, dass Abhängigkeiten zwischen den Kategorien bestehen. Die Wahl eines Kundenkanals nach Präferenz für alle Kundeninteressen ist bedingt durch die strategische Gleichstellung der Vertriebskanäle aus der Kategorie „Zeit“. Das strategische Ziel Prozesse effizienter zu gestalten, erfolgt bei den Prototypen III, IV und V durch die Auslagerung der Abwicklungs- und Lieferaktivitäten an spezialisierte Anbieter im Bereich der Abwicklung des Leistungserstellungsprozesses. Für die Umsetzung der verbleibenden Aktivitäten und Prozesse nutzen die beschrieben Prototypen Automatisierungsverfahren und Algorithmen, sodass den Effizienzansprüchen der Kundengruppen bezogen auf die Kundenschnittstelle entsprochen wird.

Tabelle 6: Bewertung Prototypen – Kategorie Qualität

Eine Aufschlüsselung der Erfüllung der Kundenerwartungen enthält die Kategorie „Qualität“ in Tabelle 6. Die betrachteten Prototypen ermöglichen durch die Kombination von innovativen Technologien die Realisierung von zeit- und ortsunabhängiger Lieferung, die Bereitstellung von Informations- und Kommunikationsplattformen sowie Optionen zur Selbstbedienung, sodass die Kundenbedürfnisse Bequemlichkeit, Selbstständigkeit und Transparenz erfüllt werden können. Durch den Fokus der Prototypen I, II und IV auf die Kundenschnittstelle als Kerngeschäft wird dem Entwicklungsziel VI entsprochen. Eine Darstellung der Prototypen mittels der Geschäftsmodelldimensionen entspricht durch die fehlende Definition von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Kontrollen, Kommunikationswegen und Organisationsrichtlinien nicht den Anforderungen der MaRisk und bedarf einer gesonderten Betrachtung bei der Realisierung.

Eine Repositionierung durch neue Segmentierungsansätze, um eine differenzierte Betrachtung von Kundenbedürfnissen anzustreben, wird mittels der Betrachtung des Leistungsverursachers bezweckt. Ein Leistungsverursacher wäre nach dem Ansatz der Beratungskunde, der für die Zahlung der Leistung eine unabhängige Produktvermittlung erwartet. Dies geschieht in Prototyp I durch die Etablierung einer automatisierten Beratung und von modularen Produktpaketen. Zur Verwirklichung dieses Anspruches müssen traditionelle Finanzinstitute Kooperationen mit externen Partnern unterhalten, wie in Prototyp V dargeboten.

Durch den Vergleich der Prototypen mit den Entwicklungszielen wird ersichtlich, dass die Ziele für eine digitale Transformation nicht mit der Kooperation oder der Integration eines einzelnen disruptiven Geschäftsmodells erreicht werden. Um die Herausforderungen der Finanzindustrie und die Kundenanforderungen an Bankprodukte zu bewältigen, wird eine Kombination der Potentiale von disruptiven Geschäftsmodellen empfohlen.

PRAXISTIPPS

• Prototypen entwickeln und bewerten unterstützend bei der Einschätzung von Potentialen von disruptiven Geschäftsmodellen für die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells.
• Bei der Festlegung von Optimierungsmaßnahmen und für die Bewertung der Prototypen sind Entwicklungsziele für das Institut festzulegen, um die strategische Ausrichtung, das Marktumfeld und die Leistungserwartungen der eigenen Zielgruppe mit zu berücksichtigen.
• Die Vielzahl an Interaktionen braucht den strategischen Überblick.
• Generell sind Restrukturierungsmaßnahmen in den Dimensionen Aggregation, Automatisierung, Integrationsplattform, Kostenreduktion, Multikanal und Partnermodell denkbar.