Strategie und Zukunftsfähigkeit von Produktionsbank & Marktfolge Aktiv

Dipl.-Kfm. Marcel Saur, M.A., Leiter Marktfolge Aktiv, Rostocker Volks- und Raiffeisenbank eG

I. Einführung: Quo vadis Produktionsbank?  

Dem (noch) vorherrschenden Niedrigzinsumfeld, zunehmenden Wettbewerbsdruck, geänderten Kundenverhalten und den pandemie- wie krisen- und kriegsbedingt ansteigenden konjunkturellen Risikofaktoren steht die Ertragslage deutscher Bankinstitute gegenwärtig disparat gegenüber. Gleichzeitig erweisen sich die Anpassungen auf der Kostenseite als endlich und werden, aufgrund des sich aus der Digitalisierung ergebenden, zunehmenden Innovations- und Investitionsdrucks, der rasanten Veränderungen von Markt und Kundenansprüchen sowie der ansteigenden regulatorischen Anforderungen, zunehmend erschwert. Die Tendenzen beider Seiten konfrontieren damit die nachhaltige Rentabilität der bankseitigen Geschäftsmodelle, weshalb ihnen bereits heute mit strategischen Konsequenzen zu begegnen ist. Für die produktionsbankangehörigen Organisationseinheiten auf Seiten der Marktfolge stellt sich vor diesem Kontext die Frage nach ihrer zukünftigen strategischen wie operativen Ausrichtung und Zielsetzung im Institut und damit einhergehend auch nach ihrem Selbstverständnis. Konkretisierend für das Kundenkreditgeschäft – als eine der bisher wie zukünftig wichtigsten Bankertragsquellen – wird es in den kommenden Jahren einnahmeseitig auf Kundenorientierung, konsequente Verfolgung von Vertriebs- und Wachstumszielen sowie neue Geschäftsmodelle, vice versa ausgabenseitig vermehrt auf effiziente Betriebsmodelle, kostengünstige Produktionsbankprozesse und damit per se auf Kostenreduzierung im Wettbewerb, ankommen[1].

Der vorliegende Beitrag setzt sich mit der Fragestellung über die zukunftsfähige Ausgestaltung der Produktionsbank – mit Fokussierung auf das Kundenkreditgeschäft – in kleineren Instituten auseinander[2]. Ziel ist es, aufbauend auf der jeweiligen Ist-Situation der Bank, strategische Stoßrichtungen und Handlungsoptionen mittels eines ganzheitlichen Lösungsansatzes aufzuzeigen und im Ergebnis konkrete Praxisbeispiele sowie die dazugehörigen Steuerungsprozesse als Blaupause an die Hand zu geben[3]. Methodisch stützt sich der Beitrag auf weiterentwickelte Perspektiven der Balanced Scorecard, Ansätze des Business Model Canvas sowie operative Ziel- und Maßnahmenpläne (im Beitrag sog. „Quick-Wins“). [...]
Beitragsnummer: 16050