Die Rolle der Revision in der Vorbereitung der Geschäftsmodellanalyse nach SREP.
Dr. Guido Drewes, GC&C Audit
Qualitative und quantitative Analyse des Geschäftsmodells zunehmend im Fokus der Aufsicht
Die Analyse und Bewertung des Geschäftsmodells ist Ausgangspunkt für den neuen Aufsichtsprozess (SREP – Supervisory Review and Evaluation Process). Zunächst beginnend mit den systemrelevanten Instituten, hält das von der Europäischen Bankenaufsicht umfangreich beschriebene Vorgehen zunehmend Einzug in die Prüfpraxis auch bei kleineren Instituten. Zwar ist die Analysehäufigkeit und -tiefe aufgrund des Proportionalitätsansatzes bei diesen geringer – andererseits hat die Aufsicht jedoch bereits vielfach deutliche Kritik an weit verbreiteten zinsbasierten Geschäftsmodellen geäußert, so dass der Geschäftsmodellanalyse bei den hiervon betroffenen Instituten wiederum eine höhere Bedeutung zukommt.
SEMINARTIPPS
Prüfung von Liquiditäts-/Refinanzierungsrisiken nach neuem ILAAP, 13.05.2019, Hamburg.
Gesamtbanksteuerung im Fokus von Aufsicht & Revision, 14.05.2019, Hamburg.
Prüfung & Beurteilung des Geschäftsmodells durch Aufsicht und Revision, 15.05.2019, Hamburg.
Aufsichtsgespräche 2019: Fokus Geschäftsmodell-Analyse & Risikoprofil, 05.06.2019, Köln.
Prüfung Kapitalplanungsprozess & ICAAP, 09.10.2019, Frankfurt/M.
Die Aufsicht erwartet als Basis für die Bewertung eine detaillierte Beschreibung von Strategie, Geschäftsmodell und Planung auf Geschäftsfeldebene. Das Geschäftsmodell wird dann sowohl quantitativ als auch qualitativ auf Schwachstellen und mögliche Risiken analysiert. Dazu nimmt die Aufsicht eine Bewertung interner ebenso wie externer Rahmenbedingungen vor, stellt Markt- und Wettbewerbstrends gegenüber und führt Peer-Group-Vergleiche durch. Die Analyse der bisherigen Entwicklung inklusive Plan-Ist-Abweichungen bei Annahmen und Ergebnissen macht dabei die kritischen Aspekte im Geschäftsmodell meist bereits offenkundig.
Qualität des Strategie- und Planungsprozesses als Ausgangspunkt für interne und externe Bewertung ausreichend?
Die strategische und operative Planung der Institute erfüllt im Idealfall bereits alle Anforderungen der Aufsicht: Ausgehend von der Strategie darin wird unter Berücksichtigung von Markt-, Kunden- und Wettbewerbstrends eine integrierte Planung für Kapital, Risiko, Liquidität und Erträge entwickelt, die ihrerseits mit der Ressourcen- und Kostenplanung konsistent ist und in Stress-Szenarien auf Belastbarkeit getestet wird.
In der Praxis beruht die strategische Planung vielfach auf einer Trendfortschreibung, die aufgrund strategischer oder operativer Initiativen und Vorgaben modifiziert wird. Ein kritisches In-Frage-Stellen bewährter Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder, eine fundierte SWOT-Analyse oder eine Reflektion der bisherigen Planungs-Treffsicherheit erfolgen nicht immer im ausreichenden Maße. Dabei wäre gerade im aktuellen äußerst dynamischen Markt-, Kunden- und Technologieumfeld eine „Greenfield-Betrachtung“ oftmals sinnvoller als eine Trendfortschreibung.
Es ist daher davon auszugehen, dass nicht nur die Konsistenz der Einzelplanungen, sondern vor allem auch die Qualität der strategischen Analyse von den Prüfern kritisch beleuchtet wird.
Revision als „Advocatus Diaboli“ zu Strategie und Geschäftsmodell gefordert
Die Prüfung des Strategie- und Planungsprozesses ist standardmäßig Aufgabe der Internen Revision. Die Einhaltung des definierten Prozesses und die Konsistenz von Daten und Planungsannahmen sowie die Validität von Planungs- und Simulationsmodellen stehen im Fokus. Die inhaltliche Prüfung konzentriert sich meist eher auf die quantitative Modellierung, beginnend mit der Risikostrategie. Oftmals wird die eigentliche strategische Betrachtung ausgeklammert.
Diese Fokussierung reflektiert zutreffend die Verantwortlichkeit von Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan für Strategie und Geschäftsmodell – die Revision hat keinen Strategieauftrag. Vielmehr liegt die Qualität der strategischen Betrachtung primär in der Verantwortung der einzelnen Geschäftsbereiche. Die Gesamtplanung wird auf Institutsebene z. B. von der Unternehmensentwicklung oder dem Vorstandsstab zusammengeführt, vom Vorstand finalisiert und dem Aufsichtsorgan vorgelegt.
Die Frage nach der Rolle der Revision ist jedoch aus zwei Gründen neu zu stellen:
- Nachdem die Geschäftsmodellanalyse nunmehr Gegenstand der aufsichtlichen Prüfung wird, sollte dieser externen nicht auch eine interne Prüfung gegenüberstehen – schon allein, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden?
- Wie kann sichergestellt werden, dass Vorstand und Aufsichtsorgan bei der Erstellung bzw. Würdigung der Planung über eine qualitätsgesicherte Grundlage verfügen?
Neue Anforderungen an Revisionstätigkeit
Entwickelt sich die Revision damit vom „Hakelmacher“ zum „Sparringspartner“ der Geschäftsverantwortlichen? An dieser Stelle muss keine „Lanze“ mehr für die Revision gebrochen werden – schon längst nimmt diese auch materielle Prüfungen, wie z. B. die Wirtschaftlichkeit von Vorhaben, als Teil ihres Auftrages vor und sie benötigt für ihre Aufgaben auch heute schon ein strategisches Verständnis und eine Gesamthaus-Perspektive.
Mit ihrem Verständnis für das prüferische Vorgehen der Aufsicht ist die Revision vielmehr in der Lage, die richtigen (kritischen) Fragen zu stellen, Inkonsistenzen und Schwachstellen in der Planung aufzuzeigen und damit die Geschäftsleitung auf die Prüfung vorzubereiten, ohne dadurch eine Strategiezuständigkeit zu beanspruchen.
Gleichwohl erfährt die Revision damit eine Auftragserweiterung, für die sie unter Umständen eine Erweiterung der fachlichen Kompetenzen benötigt. Exemplarisch sei die hohe Anforderung an die kommunikative Kompetenz gegenüber Geschäftsleitung und Geschäftsfeldverantwortlichen genannt – die notwendige kritisch-konstruktive Grundhaltung wird nicht von Anfang an auf einhellige Akzeptanz stoßen. Aber eine solche Positionierung hilft nicht nur bei der übrigen Revisionstätigkeit, sondern stellt auch eine interessante Aufgabenanreicherung für die Mitarbeiter dar.
PRAXISTIPPS
- Stellen Sie sicher, dass Geschäftsleitung und Geschäftsfeld-Verantwortliche den Inhalt und das Vorgehen des SREP kennen.
- Machen Sie die Bedeutung und die Anforderungen an die Geschäftsmodellanalyse deutlich – bei der Geschäftsleitung und im Aufsichtsorgan.
- Lassen Sie sich für den kritischen Blick auf die Strategie von der Geschäftsleitung ausdrücklich mandatieren.
- Wählen Sie für kritische Aspekte eine informelle Kommunikation auf Management-Level, um Akzeptanz zu schaffen.
- Beanspruchen Sie keine Strategiehoheit, sondern leiten Sie kritische Fragen stets aus „unsicheren“ Planungsannahmen, aus der Qualitätssicherung der Daten, aus „zu harmlosen“ Stress-Szenarien, etc. ab.
Beitragsnummer: 1291