Liquiditätsanalyse im Vertrieb

Tanja Tatusch, Kreditberaterin Referat Sanierung, Wiesbadener Volksbank eG

Kennziffern aus der Bilanzanalyse können neben einer Risikobewertung auch für vertriebliche Ansätze herangezogen werden. Dabei nehmen Bilanz- und GuV-Strukturen an Bedeutung zu. Der nachfolgende Beitrag konzentriert sich auf Ansätze der Liquidität des Unternehmens.

Bei Liquiditätsproblemen wird erfahrungsgemäß der Unternehmer oftmals die Bank um eine Anpassung der Linie bitten. Dies ist zwar der schlanke und schnelle Weg, aber nicht immer die passende Lösung für das Unternehmen. Ist sich der Unternehmer bewusst, welche Möglichkeiten der Optimierung er selbst aktiv und nachhaltig zur Verbesserung der Situation beitragen kann? Die Liquiditätskrise ist in der Regel nicht mehr zu übersehen und beschreibt Zahlungsschwierigkeiten des Unternehmens. Dies kann sich z. B. in Kontoüberziehungen und hohen Limit-Auslastungen widerspiegeln. Aber auch in Warenlieferungen gegen Vorkasse, langen Zahlungszielen bei den Kunden, Mahnungen, Pfändungen und Ratenrückständen spiegelt sich eine Liquiditätskrise wider.

SEMINARTIPPS

Quick-Check-Analyse für Kundenbilanzen, 08.04.2019, Köln.

Vertriebsansätze aus der Bilanzanalyse, 09.04.2019, Köln.

Kreditprozesse SMART: Automatisierte Bilanzanalyse, 10.04.2019, Köln.

FCH #nextstep Kredit: Bilanzanalyse, 24.–25.06.2019, Würzburg.

FCH #nextstep Kredit: BWA-Analyse, 26.06.2019, Würzburg.

Anhand eines Jahresabschlusses sind ein hohes Debitorenziel, d. h. das Unternehmen hat über einen längeren Zeitraum noch ausstehende Kundenforderungen, und ein hohes Kreditorenziel, d. h. das Unternehmen hat sich Liquidität bei seinen Lieferanten verschafft, ein Indiz für Liquiditätsengpässe. Auch nachhaltige gewinnübersteigende Privatentnahmen bei Einzelunternehmen führen zu Liquiditätsengpässen und einer fehlenden Kapitaldienstfähigkeit. Die Cashflow-Analyse ermittelt die Mittelherkunft und -verwendung und verdeutlicht Schwachstellen der Liquidität und eventuell kurzfristige Kompensationshandlungen. Die Folgen sind ebenfalls in der Kontoentwicklung erkennbar.

Insbesondere bei der Analyse der Liquidität ist die Aussagekraft aus der Cashflow-Analyse aussagekräftiger als die klassische Bilanzanalyse.

Gewinne sind…

• • Nicht liquide verfügbar.
  • Abhängig vom Bilanzierungsstandard (HGB, BilMoG).
  • Bilanzpolitisch beeinflussbar.
  • Keine ökonomisch sinnvolle Zielgröße.

Cashflow…

• • Steht, sofern korrekt ermittelt, in liquider Form zur Verfügung.
  • Ist von Bilanzpolitik und Bilanzierungsstandard unabhängig, da unterschiedliche Bewertungen neutralisiert werden.
  • Orientiert sich am Zeitpunkt der Zahlungsströme.

Neben den Verbesserungen der Kreditoren- und Debitorenziele kann im Rahmen der Working-Capital-Transaktionen an einigen Stellschrauben weiteres Optimierungspotenzial gehoben werden. So ist es insbesondere bei Unternehmen wichtig, das Geschäftsmodell genau zu verstehen, um die Zahlungsabläufe im Detail nachvollziehen zu können. Idealer Weise zeichnet sich der Berater anhand eines Zeitstrahls die einzelnen Impulse auf, die von Auftragsvergabe bis zur Zahlung der Rechnung das Kapital des Unternehmens binden.

• Aufträge … von der Erfassung bis zum Zahlungseingang.
• Einkauf … von der Bestellung bis zur Zahlung.
• Materialfluss … Verbrauch und Bevorratung entlang der Wertschöpfungskette.

Die Beherrschung und Optimierung dieser Maßnahmen bezeichnet man als Working-Capital-Management. Hierbei kann der Unternehmer aktiv auf die Zahlungsziele sowie auch auf Abschlagszahlungen und Einkaufsbonifikationen Einfluss nehmen.

Anhand der Darstellung kann dem Unternehmer verdeutlicht werden, welche Vorteile er aus der Optimierung des Working-Capital erzielen kann. Aus Banksicht kann anstelle der reinen Linienanpassung auch eine Bodensatzfinanzierung oder Factoring angeboten werden. Oftmals werden in der Analyse auch nicht fristenkongruent finanzierte Investitionen als Liquiditätsentzug erkannt. Hier steht neben einer fristenkongruenten Finanzierung auch Mietkauf oder Leasing als vertriebliches Potenzial zur Verfügung.

PRAXISTIPPS

• Berechnen Sie mit dem Kunden die Cash-Effekte aus der Optimierung von Kreditoren- und Debitorenzielen.
• Verdeutlichen Sie dem Kunden, welche Optimierungen aus dem Working-Capital möglich sind.
• Bieten Sie aus den Ergebnissen der Analyse entsprechende Lösungsvorschläge der Bank an.